혁신을 분업하라

 

 

 

 

제조업의 분업은 산업혁명 낳았고… 혁신의 분업은 창조혁명 낳을 것
'오픈 이노베이션' 개념 창시자 체스브로 UC버클리 교수
회사 내부에서 다 하겠다는 생각 버려야… 똑똑한 사람이 당신을 위해 일하게 하라
분업하면 혁신 속도 빨라지고 리스크 줄어… 애플 앱스토어·구글X도 오픈 이노베이션

▲ 일러스트=정인성 기자

(1) 2005년 구글의 래리 페이지 CEO는 미 국방성이 후원하는 무인 자동차 경주대회에서 스탠퍼드대 컴퓨터 과학자 세바스찬 트룬을 처음 만났다. 그는 당시 대학원생으로 구성된 팀을 이끌고 모하비 사막에서 7마일(11.2㎞)짜리 장애물 코스를 통과하는 대회에서 우승했다.

구글은 발 빠르게 트룬과 팀원들을 영입해 구글의 비밀연구소로 불리는 특수 연구 조직 '구글 X'를 맡겼다. 2010년 공개된 무인자동차가 이 연구소의 작품이다.

구글은 2012년부터 구글 X를 외부로 확대해 전 세계로부터 아이디어를 제안받고 있다. 'X를 해결하라(Solve for X)'는 프로젝트가 그것이다. 누구든 웹사이트(solveforx.com)에 접속해 자유롭게 아이디어를 낼 수 있다. 다른 사람이 낸 아이디어에도 참여해 토론하면서 발전시킬 수도 있다. 운영진은 제안자와 관련 전문가들을 연결하고, 필요한 경우 자금도 지원한다.

15일 현재 이 웹사이트에는 아이디어 213개가 올라와 있다. 아이디어를 클릭하면 바로 제안자가 아이디어를 설명하는 동영상으로 연결된다. 그 중 하나는 이스라엘 텔아비브대 야엘 하네인 교수가 제안한 인공 망막 프로젝트다. 노화성 시력 감퇴나 실명을 치료하는 기술이다.

(2) 중국 휴대폰 업체 샤오미는 2010년 '짝퉁 아이폰'으로 사업을 시작했지만, 지금은 중국 내에서 진짜 아이폰 판매를 눌렀다. 작년 4분기 시장점유율이 6.4%로 5위를 차지, 애플(4.8%·6위)을 눌렀다. 샤오미 제품은 완벽하지 않다. 하지만 매주 조금씩 기능이 향상된다. '팬(그들은 샤오미 휴대전화 사용자를 이렇게 부른다)'들로부터 의견과 불만을 접수해 매주 목요일 운영체제나 앱 업데이트에 즉각 반영한다. 레이쥔 샤오미 CEO는 "우리 소비자들은 모두 서로 친구이면서 연구개발인력도 되고 판매원도 되는 셈"이라고 말했다.

두 사례의 공통점은 기업이 아이디어를 외부에서 얻어 그것으로 가치를 창출했다는 점이다. 이 같은 방식의 혁신법을 '오픈 이노베이션(개방형 혁신·open innovation)'이라고 부른다. 이 개념은 2003년 UC버클리 하스 경영대학원의 헨리 체스브로(Chesbrough·58·사진) 교수가 저서 '오픈 이노베이션'에서 처음 주창한 것이다. 이후 기업에선 오픈 이노베이션이 기술 혁신의 효과적인 도구 중 하나로 각광받고 있다. 하지만 정확한 개념을 몰라 혼란스러워하거나, 어떻게 활용해야 산업 현장에서 성공시킬 수 있는지 궁금해하는 경우가 많다. 그래서 체스브로 교수를 UC버클리 교정에서 만나 설명을 들어봤다.

그에게 오픈 이노베이션의 핵심이 무엇이냐고 묻자 그는 "똑똑한 사람들이 당신을 위해 일하게 하라는 것"이라고 요약했다.

"(오픈 이노베이션을 적극 활용하는) P&G의 한 간부는 제게 이렇게 말했습니다. '우리 회사 내부에는 8600여명의 과학자가 있지만, 외부에는 150만명의 과학자가 있습니다. 왜 그들을 이용하지 않나요?' '우리 회사가 전부 다 하겠다'는 생각을 버려야 합니다."

체스브로 교수는 오픈 이노베이션을 "혁신의 분업화"라고도 설명했다. 누군가 참신한 아이디어를 고안해내면, 다른 조직이 이를 활용할 비즈니스 모델을 만들고, 또 다른 누군가의 자본과 유통망을 이용해 상품화해 시장에 출시한다는 것이다. 이 경우, 혼자서 다 하는 것보다 저렴하고, 빠르며, 덜 위험하게 혁신을 완성할 수 있다.

"사람들은 혁신을 떠올릴 땐, 항상 '비용'을 먼저 떠올립니다. '혁신하는 데 돈이 얼마나 들까?' 그러나 이것은 혁신이라는 3차원 프로세스에서 한 가지 차원만 고민하는 겁니다. 두 번째 차원은 시간, 즉 속도입니다. '혁신하는 데 시간이 얼마나 들까? 혼자 하는 게 더 빠를까? 같이 하는 게 더 빠를까?'를 고민해야 합니다. 그리고 세 번째 차원은 '리스크'입니다. 혼자 하면 모든 성과를 독식하는 대신, 실패했을 때 모든 리스크를 짊어져야 합니다. 혁신을 함께하면, 비록 성과는 나눠야 하지만, 저렴하고 빠르며 덜 위험하게 혁신할 수 있습니다. 더 많은 기회를 창출하는 것입니다."

▲ /플리커

다른 사람의 아이디어를 받아들이는 것도 오픈 이노베이션이지만, 자기 아이디어를 다른 사람에게 주는 것도 오픈 이노베이션이다.

P&G의 '3/5 프로그램'이 대표적이다. P&G가 자체 개발한 기술 중 관련 제품이 출시된 지 3년 후, 혹은 특허가 등록된 지 5년 후엔 특허를 무조건 개방한다는 내용이다. 물론 로열티를 받는다. 이를테면 컨설팅 회사 베어링포인트(옛 KPMG)는 P&G가 가지고 있던 제조 공정 알고리즘을 라이선싱해서 제조 노하우 컨설팅을 한다.

"지금은 지식의 풍요로움 시대입니다. 연구개발에서 규모의 경제는 의미가 없어졌습니다. 그렇기 때문에 오픈 이노베이션이 필수적입니다. 기술을 개발하면 이를 활용하는 데서 '대사(代謝)율'을 증가시켜야만 합니다. 과거처럼 내부에서 가지고만 있어서는 혁신 효과도 떨어지고 수익을 낼 수 없습니다. 연구에 따르면 기업들이 보유한 특허의 활용 비율은 평균 5% 정도라고 하더군요. 95%의 특허는 아무런 가치도 창출하지 못하고 버려지는 것입니다."

또 다른 사례는 IBM이다. 이 회사는 한때 세계 최고 컴퓨터 기업이었지만 1990년대 초 50억달러에 달하는 손실을 보며 부도 위기에 놓였다. IBM은 내부에서 활용되지 않는 기술에다가 자사의 노하우까지 더해 '솔루션' 형태로 타사에 라이선스를 제공했고, 때로는 IBM의 제조 공장에서 타사 제품을 생산해 공장 가동률을 높이기도 했다. 그 결과 한때 수만 달러에 불과했던 로열티 수입이 2004년쯤 12억달러로 늘어났다.

체스브로 교수와의 인터뷰는 마치 강의처럼 진행됐다. 기자의 질문에 온갖 사례를 들어 하나씩 설명해줬다.

▲ 지난 2010년 미국 캘리포니아 몬터레이에서 열린‘지속 가능한 브랜드 콘퍼런스’에서 헨리 체스브로 UC버클리 교수가 오픈 이노베이션 개념을 설명하고 있다. 그는“오픈 이노베이션으로 혁신하면 비록 성과는 누군가와 나눠야 하지만, 저렴하고 빠르며 덜 위험하게 혁신할 수 있다”고 강조했다. / 플리커

지금은 'NIH'를 환영해야 할 때

―왜 지금 오픈 이노베이션이 중요한가요?

"우선 경험이 많고 숙련된 인재의 이직이 20세기 후반 이후 잦아졌습니다. 이들은 법적으로 합당한 방법으로 회사 내부의 혁신 기술을 외부로 가지고 나가 자신의 사업을 벌일 수 있게 됐습니다. 둘째, 벤처캐피털의 규모가 커졌습니다. 기술만 있다면 투자를 받아 성공할 수 있습니다. 셋째, 특허의 허용 기간이 짧아졌습니다. 특허를 피해 기술을 모방하는 것도 쉬워졌습니다. 결국 어렵사리 연구개발을 해도 누릴 수 있는 이득은 예전보다 적어졌습니다. 마지막으로 사내 연구개발의 결과물이 더는 압도적으로 뛰어나지 않습니다.

21세기는 혁신하기에 가장 좋으면서도 나쁜 시기입니다. 혁신을 위한 도구들은 사상 최고 수준으로 갖춰져 있지만, 비용도 기하급수적으로 늘어나면서 어지간한 혁신으로는 투자 비용 회수도 어렵기 때문입니다. 이렇기 때문에 오픈 이노베이션이 필수적입니다."

―오픈 이노베이션을 방해하는 건 무엇인가요?

"어떤 회사가 강력한 신기술과 유능한 인재를 모두 갖췄다고 합시다. 그런 회사는 좀처럼 오픈 이노베이션을 받아들이려고 하지 않습니다. 이미 성공하고 있는데, 다른 아이디어로 다른 사람과 일해야 할 필요가 없기 때문이죠. 이 같은 현상을 'NIH(Not Invented Here)' 신드롬이라고 합니다. 우리 회사가 만들지 않은 것은 믿지 못한다는 뜻입니다. 그러나 지금은 시대가 바뀌었습니다. 세계의 선도적 기업은 현재 NIH를 적극적으로 도입하고 있습니다. NIH를 받아들이면 어느 정도 개발된 상태의 혁신을 이어받아 연구할 수 있거든요. 더 이상 그들의 시간과 노력을 낭비할 필요가 없다는 것입니다.

둘째, 회사마다 다른 비즈니스 모델입니다. 문제가 발생하면 회사마다 해결 방식이 전부 다릅니다. 그런데 오픈 이노베이션 상황에서는 더 큰 문제가 발생합니다. 함께 문제를 해결해야 할 사람이 예전처럼 서로 잘 알고 있으며 비슷한 분야에서 일해오던 사람이 아니라, 전혀 다른 업계에서 전혀 다른 가치관을 가지고 일했던 사람이기 때문입니다. 따라서 오픈 이노베이션이 성공하기 위해서는 서로의 비즈니스 모델을 잘 조합해야 합니다. 즉, 협업하는 상대가 원하는 것과 내가 원하는 것을 일치시키고, 그들의 성공이 곧 나의 성공을 의미하게 만들어야 합니다."

―오픈 이노베이션이란 개념을 창안한 계기는 무엇이었나요?

"교수가 되기 전에 데이터 처리 전문 기업인 '퀀텀(Quantum)'이라는 회사에서 마케팅 담당으로 약 10년간 일했습니다. 당시 가장 강력한 경쟁 상대는 IBM이었습니다. 그런 대기업이 시장을 꽉 잡고 있는데, 저희 같은 중소기업이 어떻게 살아남을 수 있었을까요? 심지어 저희는 매년 조금씩이지만 시장점유율을 늘려가고 있었습니다. 우리는 IBM이라는 아주 강력한 회사를 상대로 '승리'하고 있었단 말입니다. 도대체 이게 어떻게 가능한 일이었을까요? 저는 그 승리 요인을 알아보고 싶었습니다.

마침 그때 저는 제록스(Xerox)의 팰로앨토 연구소와 협업할 기회를 얻었습니다. 이 회사는 무려 30년 동안이나 이 연구소에 끊임없는 투자를 해 왔습니다. 그 결과 세계를 바꿀 뛰어난 기술도 많이 개발했죠. 그런데 그런 연구 결과가 항상 시장에서 승리를 가져다준 건 아니었습니다. 제록스가 아닌 다른 회사가 그 기술을 이용해 제록스만큼 훌륭한 회사로 성장하는 거예요.

IBM과 제록스는 모두 커다란 대기업이고 오랜 시간 R&D에 투자해 뛰어난 기술도 개발해낼 줄 아는 회사였습니다. 그러나 이런 강력한 회사가 항상 시장에서 승리하는 건 아닙니다. 신기술이 시장에서 제대로 사용되지 않았기 때문입니다. IBM이나 제록스에서 파생돼 나온(분사한 회사나 기술 라이선스를 구입한 회사) 작은 회사들은 신기술을 제대로 이용할 줄 알았고, 그것이 승리 요인이었던 것입니다. 작은 회사들이 대기업보다 '열려 있었기' 때문이었죠. 그것이 제 연구의 시작점이었습니다."

열 수 있는 만큼 개방하라

―그렇지만 내부의 기술을 함부로 외부로 보내는 것은 위험하지 않을까요?

"실제로 '고(GO)'라는 회사가 그랬습니다. 이 회사는 태블릿 PC용 운영체제(OS)를 개발한 벤처회사였는데, 당시 '고'의 운영체제에서 돌아가는 응용 프로그램(앱)을 개발하기 위해 당시 가장 큰 앱 개발사였던 마이크로소프트(MS)와 협약을 맺고 독점적 기술에 대한 정보를 거의 모두 개방했습니다. 당시 빌 게이츠가 직접 엔지니어를 데리고 '고'를 방문해 온종일 기술이나 사업 계획을 검토했다고 합니다. 문제는 MS가 반 년 뒤 자체 태블릿용 OS를 내놓은 것입니다. 결국 '고'는 막대한 손실을 끌어안고 망했습니다.

'고'의 문제는 그들이 '너무 오픈했다'는 것도 있지만, '비즈니스 모델을 잘못 잡았다'고 보는 게 더 적절합니다. '고'는 MS가 '고'가 개발한 OS에서 돌아갈 수 있는 앱을 만들어주길 바랐습니다. 그러나 생각해 보세요. MS는 단지 앱을 만드는 회사가 아닙니다. 자체적으로 OS를 만드는 회사잖아요? 만약 '고'가 성공적인 OS를 만들어낸다면, 그것은 MS의 입장에서는 윈도의 경쟁자를 육성하는 게 됩니다. MS가 그걸 원할 리 없죠. 앱은 MS의 중요한 비즈니스 중 하나일 뿐이지만, OS는 MS의 핵심 비즈니스입니다. 그리고 '고'는 그 사실을 잊고 있었던 것이고요. 제가 앞서 말했듯, 성공적인 오픈 이노베이션을 위해서는 상대가 원하는 것과 내가 원하는 것을 일치시키고, 그들의 성공이 '나의 성공'을 뜻하도록 만들어야 합니다. '고'는 이걸 못했습니다."

―그럼 얼마나 열어야 합니까?'

"분명히 '고'처럼 너무 많이 여는 경우 리스크가 생기겠지만, 어느 정도는 리스크를 감수해야 얻는 게 있다고 생각합니다. 상대적으로 어리고 미성숙한 회사는 크고 강한 대기업과 경쟁하기 일쑤입니다. 대기업과 똑같은 방법으로 경쟁해서는 얻을 게 없습니다. 바탕을 달리해야 하는 겁니다. '오픈'의 리스크는 충분히 짊어질 만한 것이라고 생각합니다."

―클레이턴 크리스텐슨 교수의 '파괴적 혁신'은 혁신의 성과를 독점할 수 있습니다. 반면 오픈 이노베이션은 혁신의 성과를 반드시 나눠야만 합니다. 사람들은 성과를 나누고 싶어 하지 않을 겁니다.

"오픈 이노베이션은 두 개의 과정으로 나뉘어 있습니다. 첫째는 '밖에서 안으로(outside-in)'입니다. 바깥의 아이디어와 기술력을 자사의 혁신 프로세스에 포함하는 겁니다. 둘째는 '안에서 밖으로(inside-out)'입니다. 자사에서 사용되지 않는 이론이나 기술을 바깥으로 내보내서 다른 사람들이 사용할 수 있도록 하는 겁니다.

그러나 만약 내보낸 기술이 아주 큰 성공을 거둔다면, 회사에서는 난리가 날 겁니다. '그 기술은 우리가 활용했어야 했어' '도대체 누가 이 뛰어난 기술을 회사 바깥으로 유출한 거야!' 그 기술의 '활로'를 찾아줬지만, 회사는 이를 포상하기보다는 질책할 것입니다. 회사의 이익만 생각하면, 안 쓰는 기술을 내보내기보다 그냥 가지고 있는 게 더 나을 수도 있을 겁니다. 오픈 이노베이션이 가진 태생적인 한계입니다.

여기서 나온 게 '오픈 비즈니스 모델'입니다. 경영에서 비즈니스 모델이 얼마나 중요한지는 더 말할 필요가 없습니다. 아무리 좋은 제품, 새로운 기술력을 만들어낸다고 해도 거기서 수익을 내지 못하면 다 의미 없는 일입니다.

저는 단지 연구개발 분야에서만 개방하라는 것이 아니라, 아예 비즈니스 모델도 개방하라고 권하고 싶습니다. 외부 지식이 기업 내부로 흘러들어 와서 바로 수익을 내도록, 또 내부 기술이 외부로 나가는 게 자연스럽도록 기업의 운영 체제, 즉 비즈니스 모델 자체를 개방형으로 바꾸라는 겁니다. 그 과정에서 자사에서 사용하지 않는 기술은 외부로 내보내 수익과 가치를 창출하고, 더 나아가 기존에는 몰랐던 비즈니스 모델을 새롭게 찾을 수도 있게 됩니다.

애플의 앱스토어와 구글의 플레이스토어는 오픈 비즈니스 모델의 상징과도 같아요.(앱 개발자가 돈을 벌면 애플과 구글도 함께 돈을 버는 상생이 가능하다는 점에서) 더 많은 사람, 더 많은 회사가 참여할수록 더 강력해지는 앱 생태계지요.

오픈 비즈니스 모델은 다양한 아이디어, 지식, 인재, 자본 등이 최적으로 조합될 수 있는 개방된 시장 플랫폼을 말합니다. 이 시대에 기업 경쟁력의 핵심은 개방된 시장 플랫폼의 운영 능력이 좌우한다고 생각합니다.

이 부분에 파괴적 혁신과 상통하는 부분이 있어요. 어떻게 하면 강자의 기득권을 무너뜨릴 수 있을까요. 그것은 기존 회사가 가진 비즈니스 모델을 새로운 것으로 바꾸는 겁니다. 새로운 기술이란 건 사실은 거기서 거기일 경우가 더 많습니다. 비슷한 서비스와 기술을 제공한다고 해도, 비즈니스 모델을 새롭게 설계한다면 서비스나 가격의 형태가 달라질 수 있고, 사람들은 기꺼이 지갑을 엽니다."

☞ 오픈 이노베이션

기업이 더 적극적으로 외부의 아이디어와 기술을 비즈니스에 활용하며(아웃사이드 인), 내부적으로 활용되지 않는 아이디어는 다른 기업이 활용할 수 있도록 만드는 전략(인사이드 아웃).

 

 

 

뭘 좀 아는 '선도적 사용자' 그들이 혁신의 주인공 된다

조깅 유모차도 '선도적 사용자' 생각이 만들었다
폰 히펠 MIT 교수 인터뷰
소비자·공급자 경계 허물어져 : 제조사, 선도 사용자 아이디어 찾아내… 그들과 협업할 때 '혁신의 민주화' 이뤄
선도 사용자를 경쟁자로 생각 말라 : 레고, 사용자 아이디어 받아들일 때… 디자이너들 “일자리 뺏길라” 걱정했지만 새로운 디자인 상품화… 오히려 得이 돼

1978년 하와이에서 열린 윈드서핑 월드컵에 출전한 서독의 위르겐 혼셰이트 선수가 사상 최초로 공중 도약을 시도했다. 파도를 탈 때 공중으로 높이 뛰어오르고 몸을 비트는 동작이었다. 그 뒤 모든 서퍼가 이 공중 도약을 따라 하기 시작했다. 하지만 점프를 하면 공중에서 보드와 몸이 분리돼 다리를 다치거나 보드를 망가뜨리는 일이 잦았다.

윈드서핑 선수 출신인 래리 스탠리씨는 이런 불편함을 개선하기 위해 고민하다가 '보드에 발을 고정하는 끈(스트랩)을 만들면 어떨까'라는 아이디어가 떠올랐고, 스스로 만들어 보았다. 그가 만든 끈 달린 서핑 보드는 소문을 타면서 많은 서퍼가 썼고, 마침내 스포츠용품 회사들이 본격 개발해 팔기 시작했다.

▲ MIT 연구실에서 만난 폰 히펠 교수는 마치 학생에게 설명하듯 나직한 목소리로 조곤조곤 설명을 이어갔다. 연구실 벽에는 오래된 전기기기 부품과 배전판 등을 모아 장식용처럼 만든 선반이 걸려 있었다. / 오윤희 기자

아직도 많은 기업이 '회사가 물건을 만들어 일방적으로 소비자에게 공급하고, 소비자는 그것을 쓰는 존재'라고 인식하고 있다. 그러나 최근엔 많은 소비자가 스탠리씨처럼 직접 제품을 개발·개선하는 데 적극적으로 참여하기 시작하면서 전통적 패러다임이 무너지고 있다. MIT의 슬론 경영대학원 에릭 폰 히펠 교수는 이들을 가리켜 '선도적 사용자(lead user)'라고 일컫는다. 선도적 사용자는 소비자인 동시에 혁신가다. 이들은 기업이 만든 소프트웨어를 개량해서 인터넷에 무상 공개하고, 제조사가 만든 아웃도어 제품을 개량해 동호회 회원들과 함께 쓰기도 한다.

"사용자들은 제품을 쓰면서 어떤 한 특정 기능에 더 많은 관심을 기울이고, 그 결과 그 부분에 대해 제조사보다 더 많은 정보를 갖게 됩니다. 스케이트 보드가 세상에 나오기 전까지 아무도 청소년이 그런 물건을 원한다는 것을 알지 못했습니다. 그걸 만들어낸 것은 바로 아이들 자신이었습니다. 선도 사용자였던 겁니다. 초창기 스케이트 보드 모델은 아이들 사이에서 급속히 퍼져 나갔고, 마침내 기업이 제품을 개발했습니다. 아이들이 사용하던 조잡한 형태의 스케이트 보드를 개량해서 더 많은 사람이 편리하게 사용하도록 만든 겁니다. 이런 현상은 산업계 어디서나 볼 수 있습니다. 기업이 선도 사용자를 더 친절하게 대해야 하는 이유입니다."

기업은 소비자가 '진정으로' 무엇을 원하는지 모르기 때문에 선도 사용자들을 살펴보고 그들이 원하는 것을 파악한 뒤 상업성을 평가해 대량 생산한다. 폰 히펠 교수는 이런 과정을 '혁신의 민주화'라고 표현했다.

"과거에도 선도적 사용자는 항상 존재했습니다. 하지만 오늘날 선도적 사용자가 만든 혁신이 인터넷을 통해 급속히 번질 수 있게 되면서 훨씬 큰 파급력을 가지게 됐습니다."


폰 히펠 교수는 비유를 들어서 설명을 이어갔다.

"과거에도 지금도 숲 속엔 항상 버섯이 있었습니다. 다만 예전엔 적극적으로 버섯을 찾으려 하지 않는다면 발견하기가 쉽지 않았지요. 마찬가지로 옛날에도 선도 사용자들이 있었고, 추종자들이 그들을 따랐지만, 제조사는 그런 현상을 어쩌다가 '우연히' 발견하는 데 그쳤습니다. 하지만 지금은 과학기술의 발달로 제조사가 더 체계적이고 빠르게 숲 속의 버섯들을 찾게 됐다고 하면 이해가 쉬울 거예요."

선도 사용자를 헌팅하라

―많은 기업이 고객 설문조사를 실시하기도 하고, 피드백도 받습니다. 이처럼 전통적인 방식으로 고객 요구를 수렴하는 것과 사용자 혁신을 이용하는 것 사이엔 어떤 차이가 있습니까?

"가장 큰 차이점은 실제로 제조사가 관여할 수 있는 어떤 원형 단계의 제품이 실제로 존재하느냐, 하지 않느냐입니다. (존재할 경우 사용자 혁신에 해당) 소비자들이 그냥 막연하게 '이런 게 있으면 좋을 텐데'라고 말을 할 때와 실제 존재하는 어떤 모델이 있고 제조사가 거기에 관여해서 개량할 수 있을 때와는 분명히 다르니까요."

제조사는 선도 사용자가 만든 원형에서 새로운 시장 수요를 발견하고, 그것을 더 잘 만들어내거나 그 기능을 개선한다. 그런 의미에서 제조사는 선도 사용자들이 만들어낸 것에 왁스 칠을 한다고 볼 수 있다고 폰 히펠 교수는 부연설명했다.

―제조사는 선도 사용자와 어떻게 공존하고 윈윈(win-win)할 수 있습니까?

"사실 선도 사용자는 기업을 신경 쓰지 않습니다. 그들은 그저 자신들이 당면한 문제, 어떻게 하면 제품의 특정 기능을 더할 수 있거나 개선할 수 있는지에만 관심을 기울입니다. 예를 들어 한 농부가 밭에 물을 주는 스프링클러를 개발했습니다. 하지만 그는 굳이 그걸 제조사에 알리지 않지요. 자신의 불편함을 해결할 수 있으면 그걸로 그만이니까요. 그렇기 때문에 제조사가 선도 사용자와 공존하는 방법은, 자신들이 하고 있는 일, 즉 제조를 성실하게 수행하면서 동시에 그런 비전통적인 소비자들을 '헌팅(hunting)'하는 겁니다."

폰 히펠 교수는 선도적 사용자를 잘 활용한 성공 사례로 레고를 들었다. 레고는 홈페이지를 만들어서 사용자들에게 '당신이 생각하는 새로운 디자인이 있다면 여기에 포스팅하세요'라고 사용자 혁신의 장(場)을 제공했다. 그리고 사용자들이 올린 여러 디자인 가운데서 어떤 것이 얼마나 다운로드되는지 살펴봤다. 그렇게 해서 인기가 좋은 레고 모델을 상품화하고, 해당 상품에는 아이디어를 낸 사람의 사진과 이야기를 명시했다.

선도 사용자를 경쟁자로 생각하지 말라

"레고의 경우는 예외지만, 대개 업체는 선도 사용자들의 훌륭한 아이디어를 발견할 경우엔 그냥 그것을 가져가 버립니다. 그러면 사용자들은 불쾌해하거나 화를 내고 그냥 그걸로 끝이지요.

하지만 앞으로 사용자 혁신은 더욱더 활성될 것이고, 이것을 알게 된다면 업체는 선도 사용자들을 더 친절하게 대해야 합니다. 업체는 대개 선도 사용자에게 아이디어의 대가로 얼마간 비용을 지불하는 것을 매우 두려워합니다. 또 '이건 우리가 만들어낸 거야'라고 대외적으로 뻐기고 싶어하지요. 그래서 자신의 제품 중 사용자들이 무엇인가 아이디어를 냈다고 알리기를 꺼리고요. 선도 사용자들을 잠재적인 경쟁자라고 생각하고 그들에게서 위협을 받을까 봐 두려워하기 때문입니다.

심지어 레고조차도 사용자들의 아이디어를 받아들이기 전에 회사 내부 디자이너들이 자신들의 일자리를 뺏기지 않을까 걱정했습니다. 그래서 한동안 사용자들에게 관심을 기울이거나, 그들이 아이디어를 냈다고 알리는 걸 탐탁지 않게 생각했습니다. 사실 기업에서 문화적 변화가 일어나는 건 쉽지 않은 과정입니다. 매우 시간이 걸리고, 어려운 일이지요."

조깅 스트롤러(jogging stroller)는 일반 유모차처럼 아이들을 태울 수 있지만, 바퀴가 달려서 어른이 유모차를 밀면서 달릴 수 있도록 만들어진 제품이다.

이 제품을 만든 사람은 평범한 젊은 아버지였다. 조깅을 하고 싶었지만, 아내의 등쌀에 못 이겨 아이 유모차를 밀어야 했던 그는 두 가지 일을 동시에 하기 위해 자신의 차고에서 자전거 바퀴를 떼서 유모차에 붙였다. 이 물건을 인터넷을 통해 홍보하기 시작하자, 많은 사람이 '이 물건을 어떻게 하면 구할 수 있어요?'라고 묻기 시작했다. 그는 결국 본격적으로 회사를 차려서 조깅 스트롤러를 팔게 됐다.

"이처럼 이제 선도 사용자들은 기업이 제품을 만들어 주기까지 기다릴 필요가 없습니다. 스스로 회사를 차릴 수가 있어요. 왜 기업이 언젠가 자신이 원하는 어떤 것을 만들어 주기를 기다리고 있어야 하나요? 미국의 벤처기업 가운데 창업 후 5년간 생존한 기업의 절반이 이러한 혁신적인 아이디어에서 시작했습니다.(2011년 카우프만 재단 조사)"

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