구조조정 나선 필립스의 하우튼 회장_"게으른 유럽 기업들, 아시아서 배워야"

냉혹한 구조조정 전문가… 필립스 프란스 반 하우튼 회장
"주춤거리는 기업은 하루아침에 망해… 빨리 달리려면 살 빼야"

요즘 글로벌 IT(정보기술) 업계는 한 마디로 '카오스(chaos·혼돈)' 상태다. 노키아·소니·HP·야후 등 세계를 주름잡던 IT기업들이 최근 대규모 감원과 CEO 교체 등을 줄줄이 단행하고 있다. 애플과 삼성전자·구글 등이 주도하는 빠른 변화의 물살에 적응하지 못한 전통의 강자(强者)들이 휘청거리며 구조조정의 몸살을 겪고 있다.

올해로 창업 121주년을 맞은 유럽 최대 전자(電子)업체인 네덜란드의 필립스(Philips)도 마찬가지다. 초점은 지휘봉을 쥐고 있는 프란스 반 하우튼(Houten·52) 회장이다. 2006년 필립스에서 분사(分社)된 NXP반도체 사장으로 자리를 옮겼던 그는 필립스의 권력 중심부에서 일찌감치 퇴장해 4년 넘게 '잊혀진 인물'이었다. 게다가 2010년 당시 필립스 이사진엔 하우튼 회장보다 나이가 많고 경험이 풍부한 고참이 수두룩했다.

그런 그가 2010년 7월, 차기 회장으로 지명된 것은 '충격'이었다. 50세의 젊은 나이에다 필립스 입사(1986년) 후 20여년 동안 기내(機內) 콘텐츠 사업과 반도체 사업 같은 적자 사업을 되살리는 역할을 도맡아왔기 때문이다. 업계 안팎에선 그의 회장 임명을 놓고 '세대교체'와 '구조 조정'이라는 두 마리 토끼를 잡기 위한 포석이란 관측이 쏟아졌다. 그는 직전 회장인 제라드 클라이스터리(Kleisterlee) 보다 14세나 어렸다.

이런 세간의 예상을 확증이라도 하듯, 하우튼 회장은 지난해 4월 1일 회장 공식 취임 후 보름여 만에 홍콩의 전자기업인 TPV와 TV합작사 설립을 발표하며 TV사업에서 사실상 철수를 공식 선언했다. 87년 동안 필립스의 자랑거리였던 TV사업의 연간 매출은 당시 5조원에 달했다. 하지만 이는 서곡(序曲)이었다.

지난해 6월에는 5억유로 규모의 비용 절감 프로그램을 내놓았다가 2주일 후엔 비용 절감 목표를 8억유로(약 1조2000억원)로 높였다. 필립스 전체 직원의 3% 정도인 약 4500명을 감원하겠다는 계획도 포함했다.

Weekly BIZ는 취임 1주년을 맞아 지난달 방한(訪韓)한 하우튼 회장을 서울 이태원동 한국필립스에서 단독 인터뷰했다. 스스로 성격이 급한 편이라고 말하는 그는 인터뷰 내내 '이노베이션'(혁신)과 '스피드'(속도)라는 단어를 수십 차례 언급했다. "우리는 보다 나은 미래를 위해 헛되이 보낼 시간이 없다"고 하는 표정엔 비장함마저 감돌았다.

"나는 리스트럭처링 전문가가 아니라 트랜스포밍(transforming·좋게 바꾼다는 뜻) 전문가입니다. 게으르고 느려빠진 유럽 기업은 아시아 기업으로부터 민첩함, 실행력, 이기겠다는 열정을 배워야 합니다."

프란스 반 하우튼 필립스 회장은 Weekly BIZ와 가진 1시간여 동안의 인터뷰 내내 사실상 한번도 웃는 표정을 짓지 않았다. 한국에 머문 2박3일 동안 그를 가까이에서 수행한 한국필립스 직원들은 그에 대해 "소탈하지만 단호한 회장님이다"라고 말했다. 철저한 시간관념, 군더더기 없는 말, 절제된 행동이 몸에 밴 '깐깐한 신사의 전형'이라는 평가였다.

'네덜란드의 노키아(Nokia)'. 요즘 필립스의 처지를 '이빨 빠진 호랑이' 신세로 추락한 핀란드의 노키아에 빗댄 표현이다. 1980년대까지 혁신의 아이콘으로 평가받던 필립스는 새로운 혁신 창출에 실패하고 오랜 세월 부진의 늪에 빠져 있다. 하우튼 회장처럼 결단력과 단호함이 넘치는 사람이라면 필립스의 재건(再建)을 성공시킬 수 있을지 모른다는 생각도 들었다.

이빨 빠진 호랑이 필립스
관료주의 빠져 속도 느려
한동안 혁신 창출에 실패
노키아 실패 따라할 뻔

구조조정의 방향
부품·소비자가전 업체서
헬스케어·LED 조명 등
건강·환경 기업으로

고주파 시간관념 필요
일단 결정이 내려지면
빨리 행동에 나서고
빨리 결과 얻는 게 좋아

◇"고칠 것 많으면 기회가 많다"

―취임 이후 끊임없이 '속도 경영'을 강조한다고 들었다. '필립스에 관료주의가 팽배해 있다'고도 얘기했는데, 현재 필립스의 상황을 진단한다면?

"필립스는 세 가지 점에서 좋은 회사다. 적절한 시장에 진출해 있고, 내부 인재가 많고, 고칠 것이 많기 때문이다. 고칠 것이 많다는 것은 기회가 많다는 의미다. 직원들에게 속도를 높이고 관료주의에서 벗어나라고 강조하는 것은 새로운 혁신을 기대하기 때문이다. 필립스는 아시아 기업의 도약에서 배울 것이 많다."

―아시아 기업들로부터 구체적으로 무엇을 배운다는 것인가?

"아시아 기업은 빨리 결정하고 빨리 행동하는 민첩함과 경쟁에서 반드시 이기겠다는 강한 실행력을 갖고 있다. 반면 몇몇 유럽 기업은 게으르고 느려 터졌다. 필립스도 비슷한 문제를 갖고 있었다. 그동안의 부진을 만회하기 위해 유럽의 강점인 혁신 역량에 아시아의 강점인 민첩함과 실행력을 더할 필요가 있다는 뜻이다."

하우튼 회장은 1999년부터 3년 동안 소비자 가전(CE) 부문 아시아·태평양 대표로 싱가포르에서 근무했다. 그는 "아시아 근무 경험이 자신에게 인생의 전기(defining period)가 됐다"고 했다. 그는 "본사에 머지않아 '유럽 기업이 아시아 기업에 따라잡힐 수 있다'고 자주 보고해 나중엔 본사 임원으로부터 '너무 귀찮게 한다'는 핀잔을 들을 정도였다"는 일화도 소개했다.

―성격이 매우 급하다고 들었다.

"헛되이 보낼 시간이 없기 때문에 급하다. 필립스는 해야 할 일을 미룰 여유가 없다. 갈 길이 확실하면 바로 행동에 나서야 한다. 왜 회의로 시간을 낭비하느냐? 우리가 뭉기적거리는 동안 경쟁자는 앞서 나간다. 나는 직원들에게 빨리 실행하고 빨리 결과를 얻는 '고주파(high frequency) 시간관념'을 스며들게 하고 싶다."

◇"현장 밀착으로 소통…소통은 '반복, 반복, 반복'!"

하우튼 회장 취임 직전의 제라드 클라이스터리 전임 회장은 2006년 반도체 부문을 분사해 'NXP반도체'라는 회사를 만들고 하우튼 회장을 초대 사장으로 발탁했다. 회사 내부에선 '반도체 분사는 필립스의 심장을 도려내는 것'이라는 반발이 많았다. 필립스는 반도체 매각으로 생긴 자금을 LED(발광다이오드) 조명 사업에 집중 투자했다. 하우튼 회장도 지난해 취임 직후 매출의 10% 이상의 비중을 차지하던 TV 사업 분사를 결정했다. 일부에선 '필립스가 구조조정을 위해 하우튼 회장을 특별 고용했다'는 평가도 나돌았다.

―CEO를 맡자마자 TV 사업 분사와 8억유로(약 1조2000억원) 비용 절감 프로그램을 잇따라 발표했다. 회사 내부에서 반발이 컸을 텐데.

"혁신에 성공하려면 더 많이 투자하고 더 빨리 움직여야 한다. 그럴려면 방해물(distraction)부터 제거해야 한다. TV 부문은 필립스에 방해물이 됐다. 매출은 크지만 이익을 내지 못했다. 뚱뚱한 육상선수는 절대로 빨리 달릴 수 없다. 빨리 달리려면 살을 빼는 수밖에 없다. 8억유로를 줄이는 것은 육상선수가 살을 빼는 것과 같다."

―당신은 매우 단호한(decisive) 사람이라는 느낌이 든다. 솔직히 비전을 제시한다고 모든 직원이 순순히 따라올 것 같지는 않다. 당신만이 갖고 있는 특별한 소통의 방법이 있을 법한데.

▲ 지난달 한국을 찾은 프란스 반 하우튼 필립스 회장이 심각한 표정으로 기자의 질문을 듣고 있다.‘ 구조조정 전문가’라는 평을 듣는 하우튼 회장은“많은 유럽 기업이 기다리고 또 기다리 다 추락하는 경우를 많이 봤다”며“필립스의 재건을 위해서는 혁신의 속도와 실행의 민첩성을 높이는 게 중요하다”고 말했다. / 이진한 기자 magnum91@chosun.com

"내 소통 스타일은 '현장 밀착'(down to earth)이다. 소통의 거리가 짧을수록 사람을 감동시키기 쉽다. 되도록 쉬운 언어를 사용하고 직위가 높지 않은 직원과도 직접 이야기를 나누려 한다. 나와 내가 꾸린 이사진은 필립스의 미래에 대해 같은 비전을 공유하고 단일 메시지(single message)로 무장한다. 소통은 반복, 반복, 반복이다."

―방금 단일 메시지를 언급했는데, 삼성도 '원 보이스'(one voice·단일 목소리) 정책을 중시한다. 회장부터 말단 직원까지 같은 비전을 공유하고 같은 목소리를 내자는 것이다. 외부인 입장에선 원 보이스나 단일 메시지 정책이 폐쇄적이라는 느낌이 든다.

"어떤 변화가 바람직한지 한목소리로 이야기하는 것은 결코 쉽지 않다. 하지만 원칙을 지키는 것은 중요하다. 원칙이란 회사의 비전과 임무를 명확히 하고 모든 직원이 이를 공유하는 것이다. 필립스는 최근 600여명의 직원이 회사의 비전과 임무 수립에 참여하는 온라인 회의를 가졌다. 그 회의는 매우 민주적이었다. 수많은 직원이 1주일 동안 '이것은 문제가 있다' '왜 이런 방식은 안 되느냐' 등의 말을 주고받으며 토론을 벌였다. 온라인 회의가 끝난 뒤 그들에게 '다양한 의견을 내줘서 고맙다. 이제는 내가 결정하겠다'고 했다. 그렇게 해서 회사가 가야 할 방향이 정해졌고 실행에 들어갔다. 한 번 결정이 내려지면 움직여야 한다. 더 이상의 토론은 의미없다. 혼란(confusion)은 회사의 적(敵)이다."

―에어비전과 NXP반도체를 회생시켰고 지금은 필립스 재건의 중책을 맡고 있다. 일부에선 당신을 구조조정 전문가라고 평가한다. 당신만의 구조조정 철학과 원칙은 무엇인가?

"리스트럭처링보다 '목적의식'이 담긴 트랜스포밍(transforming·좋게 바꾼다는 뜻)이라는 단어를 좋아한다. 트랜스포밍을 위해선 무엇이 잘 돌아가는지, 무엇이 잘못 돌아가는지 팩트를 찾는 것이 중요하다. 이슈를 이해했다면 빨리 문제 해결에 나서야 한다. 문제 해결에 빨리 나설수록 미래를 위해 의미있는 일을 하고 직원들을 동기부여하는 것이 쉬워진다."

―사업 재조정을 진두지휘해야 하는 입장에서 개인적으로 갈등을 겪은 적은 없는가?

"나는 항상 나은 미래가 기다리고 있다면 어려운 결단을 내려야 한다고 합리화한다. 나는 과감한 결단을 내리지 못하고 주저하는 것을 좋아하지 않는다. 많은 유럽 기업이 기다리고 또 기다리는 것을 많이 봤다. 그런 주저함이 기업을 갉아먹고 추락으로 이어지게 했다. 나는 그런 일이 일어나도록 가만히 있지 않을 것이다. 설령 그것이 개인적인 고민을 불러오거나 오래된 우정을 금가게 하는 일이 있더라도…. 물론 달가운 일은 아니다. 하지만 그게 CEO의 역할이다."

◇"기술 혁신으로 세상 좁아져… 적응 못 하면 하루아침에 망해"

―1990년대부터 필립스의 사업 포트폴리오는 큰 변화를 겪었다. 이제는 3대 주력 사업에 역량을 집중할 것으로 보이는데, 성장 전략은 무엇인가?

"사업 포트폴리오 관리는 기업의 미래를 위해 중요하다. 시대에 뒤떨어진 사업을 접는 어려운 결단을 내려야 의미있는 일에 우리의 관심과 에너지를 집중할 수 있다. 필립스는 '부품과 소비자 가전 업체'에서 건강과 '지속 가능성에 초점을 맞춘 기업'으로 거듭났다. 인류의 수명이 점점 늘면서 헬스케어 시장은 엄청나게 커질 것이다. 필립스는 지구의 지속 가능성에도 신경을 썼다. 에너지가 부족해지면서 에너지 효율적인 조명이 나은 미래를 만드는 데 기여할 것이다. 세계 에너지의 20%는 조명기구를 밝히는 데 사용된다. 조명기구를 LED로 바꾼다면 50% 이상을 줄일 수 있다. 발전소를 추가로 건설할 필요가 없어지는 셈이다."

―세계 IT 산업이 21세기 들어 급격한 변화를 겪고 있다. 노키아·소니 등 전통의 강자가 주춤거리고 있는 동안, 삼성·애플·구글 등 새로운 강자가 속속 생겨나고 있다. 이런 급격한 변화의 원인은 무엇인가?

"기술 혁신으로 세상은 점점 좁아지고 있다. 인터넷의 확산으로 비즈니스 모델도 하루 24시간, 1주일, 1년 내내 끊임없이 변하고 있다. 어떤 기업은 환경 변화에 잘 대응하고 있지만, 어떤 기업은 못 쫓아가고 있다. 변화에 제대로 대응하지 못하면 하루아침에 갑자기 망할 수도 있다. 지난 1~2년 동안 많은 기업이 극명하게 부침(浮沈)을 겪은 휴대전화 업계를 보라. 리더십도 더욱 중요해지고 있다. 리더는 현재 시장에서 어떤 일이 벌어지고 있고 기회와 트렌드는 무엇인지 충실히 알아야 하고, 미래를 위해 어려운 결단을 빨리 내려야 한다. 필립스도 환경 변화에 잘 적응한 기업이 될 것이다."

―어떤 경영인으로 기억되길 바라는가?

"나는 NXP반도체의 CEO를 역임했다는 사실을 자랑스럽게 생각한다. 반도체 사업은 필립스의 울타리 내에선 미래가 보이지 않았다. 필립스는 스스로 훌륭한 회사로 거듭나라는 미션과 함께 회사를 분사시켰다. 새로운 회사를 만드는 것은 출산(出産)과 같다. 나는 회사를 트랜스포밍하고 새로운 미래를 열었다. 120여년의 역사를 가진 필립스는 많은 위대한 유산(遺産)을 갖고 있지만, 더 중요한 것은 미래가 얼마나 밝은가 하는 점이다. 내가 아마 10년 뒤 회사를 떠날 때 필립스가 번성하는 모습을 지켜보는 것이 CEO의 특권 아니겠나?"

사업부문 꾸준히 축소
음반·반도체 줄줄이 포기, 전성기 35만명이던 직원… 작년엔 12만명으로 줄어

필립스는 이달 초 홍콩 IT기업인 TPV와의 TV 합작사 설립 작업을 마무리짓고 TV 설계·제조·판매 기능을 모두 TPV에 넘겼다. 필립스는 합작사 지분 30%를 보유하지만, 합작사 설립은 사실상 TV 사업 철수라고 업계는 분석한다.

▲ 이미지를 클릭하시면 스냅샷으로 크게 볼 수 있습니다. / 조선닷컴

TV 사업은 필립스가 자랑하는 '심볼'이었다. 1925년 TV 사업에 처음 뛰어든 필립스는 1990년대까지 TV 기술개발을 선도하며 번성했다. 20세기에 필립스를 키운 것은 TV 사업이라는 말이 나돌 정도였다. 21세기 들어 삼성전자·LG전자 등 후발 주자의 공세에 시달리던 필립스는 고육책(苦肉策)으로 한때 황금알을 낳던 효자 부문인 TV 사업마저 포기하게 된 것이다.

필립스는 '네덜란드의 자랑'으로도 칭송받았다. '필립스가 재채기를 하면 네덜란드가 감기에 걸린다'는 말까지 회자됐다. 1970년대 한창 때는 직원이 35만명을 넘었고, 전구(電球)에서 원자로까지 5만개가 넘는 제품을 만들어 '안 만드는 제품이 없는 회사'라는 얘기를 들었다. 필립스가 세계 최초로 세상에 선보인 혁신 제품도 꽤 된다. 카세트 테이프(1960년대), 콤팩트 디스크(CD·1980년대), CD 리코더(복제기·1990년대)….

필립스가 어려움에 직면한 것은 소니·파나소닉 등 일본 전자업체가 세계 시장 공략에 나선 1970년대부터다. 이때부터 엔지니어들이 중추적 역할을 맡은 회사라는 측면이 서서히 약점으로 작용했다. 우수한 혁신 기술이 상용 제품 개발로 이어지지 못한 데다가, 마케팅 역량에서 일본 기업들에 판판이 밀렸다. 일례로 CD를 개발한 회사는 필립스이나 정작 CD로 재미를 본 회사는 소니였다.

필립스는 1990년대 초반부터 방만 경영과 관료주의 탈출을 목표로 내걸고 구조조정에 착수했다. 매출이 커도 수익성이 나쁘면 사업을 과감하게 접는다는 원칙에 따라 음반, 백색 가전, 휴대전화, 반도체, 제약 사업에서 줄줄이 철수했다.

TV 사업 철수의 경우, 2010년 매출은 31억유로(약 4조6500억원)에 달했으나 적자 규모가 1억유로(약 1500억원)를 넘는 구조 탓이었다. 20여년 동안 구조조정을 거치면서 직원 수는 전성기의 35만명에서 지난해 12만5000여명으로 줄었다. 2000년 379억유로에 달했던 매출은 지난해 226억유로로 40% 넘게 감소했다. 프란스 반 하우튼 필립스 회장은 "(구조조정은) 유감스럽지만 불가피한 결정"이라며 "70~80%의 성공 가능성이 있다면 빨리 결정을 내리고 빨리 행동에 나서는 것이 낫다"고 말했다.